Should Lincoln Electric expand in India by investing in a major facility there?

Par Karl Villeneuve, réponses aux questions proposées par Dr Poisson-de-Haro et Dr Hébert.

Should Lincoln Electric expand in India by investing in a major facility there?  The decision to invest in a major facility in India must be taken with a risk/benefits review of the political and economic conditions, the nature of the market, and the competitive situation in India. The political condition is stable and the economy is booming so Lincoln is taking a calculated risk in investing there. Lincoln is financially sound at this time to undertake the planned Indian expansion. Lincoln should be able to finance the expansion given the strong Income Statements since 1994. The opportunities in India are tremendous in the metal fabrication sector. Lincoln can serves this growing market via exports from other locations but it quickly needs to add manufacturing capabilities in India to position itself advantageously. Manufacturing directly in India will enable lower costs, more competitive pricing of welding supplies and competitive advantage when Indian manufacturers start asking for more sophisticated welding technologies like automation and welding robots.

Should Lincoln Electric enter through an acquisition, a Greenfield site or some type of joint venture? Why? Lincoln should enter through a Greenfield site because an acquisition strategy would not meet Lincoln acquisition criteria’s and Lincoln would likely pay more than it has been used to pay in the past. There might also be issues with family control and competitors in a JV. Lincoln brand is valued in SE Asia and will help Lincoln establish a strong manufacturing base to penetrate the Indian market. However, to be successful with its Greenfield site, Lincoln must adapt its Incentive Plan to meet India’s labour market institutions. Lincoln has to be agile as an organisation to meet the demands of the foreign environment and adapt its corporate culture to the local market.

Where to place Lincoln's production facilities abroad? In his Distance Still Matter paper, the Harvard teacher Pankaj Ghemavat uses the CAGE model to measure the cultural, administrative, geographic and economic distance between trading countries. Success or failure in foreign markets expansion is often linked to a misinterpretation of the distance framework by managers. A good CAGE analysis is a must to develop international expansion strategies. Lincoln being an American corporation, it makes business sense to pursue geographical expansion in Commonwealth countries. These countries have a smaller CAGE trading distance with the USA than other countries with different heritage (i.e. Francophonie, Asia). Consequently, India with its British heritage is an excellent choice for Lincoln and market entry might be easier than it was in China.

What factors should determine how much it adapts its core incentive practices to local labour market norms? Lincoln incentives practices are quite unique. However they may not translate to foreign workers, especially in countries where labour is government-controlled. Non-incentive initiatives must be created for foreign employees so all of Lincoln’s employees and management, domestic or international, are recognized equally. The main source of Lincoln Electric’s success is innovation. Adapting the corporate culture and incentives to foreign countries and learning about its adversaries and the new business environments will be key success factors for Lincoln internationally.

InBev Global Flagship Brands

By Karl Villeneuve

Budweiser, Stella Artois and Beck’s are Anheuser-Busch InBev’s Global Flagship Brands. ‘’. AB InBev’s Executive Vice President and Chief Marketing Officer Paul Cooke pointed out several key trends shaping the global marketplace for brew. One is “premium-tization,” causing a polarization of different markets where consumers are “demanding and willing to pay higher prices for real and perceived quality offered by AB InBev’s Global brands. InBev spent between $40 million and $50 million to market Stella Artois in 2007, including about $15 million devoted to U.S. measured media, according to TNS Media Intelligence and other sources.’’

Some thought the Anheuser-Busch acquisition by InBev was a strategy to get hold of the US brewer’s distribution system to build its four global brands – Beck’s, Stella Artois, Brahma and Leffe – into North America. Under that scenario, Budweiser would be downgraded. But according to InBev’s Brazilian chief executive, Carlos Brito, AB InBev intends to turn up the heat on Budweiser. “Budweiser would be a flagship brand. It’s a brand known by a lot of consumers around the world. They look for international, premium brands” Brito said.

The Global and Multi-Country Brands are heavily marketed and distributed through many channels (supermarkets, hotels, restaurants, cafes, etc.) The Global Brands distribution intensity is very important to AB InBev.” Leffe, Brahma and Hoegaarden are some of AB InBev’s Multi-Country Flagship Brands that command a premium over local brands and are distributed in more specialized distribution channels (ex : SAQ and restaurants in Quebec, not in grocery store of depanneurs). This differs from the Global Brands distribution strategy as the distribution channels are more selective. There is not as much marketing and promotion around these brands. We see them more in hotels, restaurants and cafes as upscale alternatives to local brands.

Cass, Skol & Labatt Blue are some of AB InBev’s Local Champions Brands.  ‘’According to Cooke, “90% of a market’s demand is satisfied by local brands, which is different from other beverage industries as seen with Coke.’’ These brands are hugely popular locally and serve AB InBev local marketing strategies to help stay close to consumer preferences and offer a reassuring experience. They are priced competitively and usually have strong distribution in foods chains, supermarkets, beer stores, depanneurs, etc.

AB InBev’s product mix enables an advantageous competitive position which offers a combination of superior product, distribution and promotion benefits at competitive prices compared to its of its competitors. This creates value for customers, shareholders and other company’s stakeholders. The wide distribution of the three types of brands makes it convenient to purchase and the execution of AB InBev allows for global standardization of it Global and Multi-Country brands. The competitive position AB InBev target for its brands is to be either number 1 or 2 brewer in the market where they operate.

The marketing strategy of AB InBev can be defined as a mix between cost efficiency through standardization and economies of scale and flexibility to adapt to the changes that occur in the business environment (transnational strategy).

The Marketing management is designed in a way that the Marketing manager of a SBU is responsible for all the product categories designed and/or distributed in a specific geographical area. For example, AB InBev has appointed Andreas Hilger as marketing director of its merged business. Hilger joined InBev last year as marketing director of its UK and Ireland operations, prior to the brewer's acquisition of Anheuser-Busch (AB).

 

The entrance of L'Oréal in the Chinese Market

By Karl Villeneuve, Veronique Fraisse-Hergot, Michel Ohayon, Tomasz Pogorzelski, Mohanad Soliman

The entrance of L’Oréal into the Chinese market seems like a sound decision. This market’s potential for growth is undeniable due to the size of the population and the economic development China has seen in the last 20 years and especially since the beginning of the 21^st century. However, the Chinese market is extremely different than the Western markets. The cultural distance and the physiological differences such as the type of skin make the Chinese market a very different one from any other market L’Oréal has ever entered before. Overall L’Oréal has historically been a very ethnocentric company. But the company is making a turn with its entry into the Chinese market.

L’Oréal partially adapted its strategy in order to enter the Chinese market and such move has proven effective. The company has put itself in a position to embrace all segments of the market by diversifying its EPG and Marketing Mix. Keeping its international brands with its global products, communication campaigns and distribution allowed L’Oréal to offer to the high-end urban segment luxury goods that promote the Western life style that this segment embraces. At the lower portion of its “Pyramid of Brands”, L’Oréal adapted considerably to the local market through its local acquisitions. The company’s more geocentric approach could provide L’Oréal with the knowledge and local understanding that could allow the company to better serve the Chinese market.

However, L’Oréal faces a very strong local and international competition and it will be difficult to succeed in such a competitive market. L’Oréal has a certain competitive advantage in its marketing and brand management knowledge that it has acquired through the company’s long history in international markets. L’Oréal’s choice to get local knowledge, adapt to local specificities and use this knowledge locally but also for its Asian customers worldwide could prove to be a move that strengthens even more this competitive advantage and could give L’Oréal the specific edge needed to succeed in China but also in other Asian markets.

The company’s acquisition of Chinese brands Mini Nurse and Yue Sai Cosmetics sets a geocentric approach for distribution and communication for the Chinese mass market. This takes a step further L’Oréal’s historical geocentric distribution to this market. But the company goes further in China. L’Oréal has opened a R&D facility in Pudong. This facility will be specialized in R&D on products specifically made for Asian skins. This approach to develop products that fit specific local needs is part of a more global strategy that aims at respecting local taste, culture and physical specificities. L’Oréal has also acquired, through its Chinese acquisitions, two production facilities which bring the number of Chinese production facilities to three. The company wants to supply with these facilities not only the local market, but all international markets. Finally, L’Oréal has also moved its Asia-Pacific “management and training development center” from Singapore to China. The company looks to develop brand research and marketing locally. Al this indicates that L’Oréal wants to leverage on the Chinese market specifically developed products and knowhow to spread and use these at a global scale through its corporate structure.

This strategic move in China show that L’Oréal is shifting its strategy in China to a more geocentric approach, recognizing the local aptitude to better understand local needs and culture. L’Oréal makes a big step in having a local management and marketing center to which the headquarters can bring international experience while adapting to the local market. From a production point of view, L’Oréal also leverages on its Chinese production capacity to supply markets globe wide.

IKEA…ou comment concilier responsabilité sociale et production en pays émergents ?

Par Karl Villeneuve, Amine Benmoussa, Laurence Toffeletto, Claudine Ferragut

Jusqu’en 1980, ce sont les valeurs de son fondateur, Ingvar Kamprad, qui ont façonné la politique de responsabilité sociale d’Ikea. Ainsi, jusqu’au déclenchement de la crise sur le formaldéhyde, Ikea ne disposait pas d’une politique de responsabilité sociale en bonne et due forme. L’entreprise s’appuyait plutôt sur des valeurs et une culture interne formalisée par Kamprad[1] et orientée vers les employés, les clients et les fournisseurs. Le contrôle des coûts est également un élément important de cette culture. La recherche de fournisseurs moins chers a d’ailleurs fait d’Ikea un précurseur dans les années 50 en produisant en Pologne à plus faible coût.

Un certain niveau de responsabilité sociale était ainsi intrinsèque à la culture et aux valeurs de l’entreprise : "To create a better everyday life for the many people". Ingvar a cultivé une culture corporative basée sur ses croyances personnelles et a formé ses employés pour qu’ils continuent à appliquer au jour le jour ses valeurs. Cependant,  sa recherche d’alternatives moins couteuses a soumis Ikea à des défis jusque-là inconnus et l’a exposé aux nouvelles réalités de RSE (2,300 fournisseurs dans 70 pays) - sa culture a ainsi dû s’adapter.

 

En 1980, on ne peut affirmer qu’Ikea cherchait consciemment, à ce stade de son histoire, à mettre en œuvre des pratiques allant au-delà des lois existantes. Ikea respectait les lois mais ce sont ensuite les valeurs intrinsèques à la compagnie qui semblaient guider la mise en place des pratiques. Il n’y avait pas de volonté affichée d’aller au-delà des lois, seulement celle de suivre les valeurs du fondateur.

À partir de 1980, les valeurs historiques d’Ikea ont été remises en cause, et sont apparues comme insuffisantes. Trois événements ont modifié la politique de responsabilité sociale d’Ikea et son approche transactionnelle historique par une approche ``répondante`` (Bartlett et al. (2008), Porter et al. (2006)) :

·        la nouvelle régulation sur le formaldéhyde en 1980 au Danemark, qui provoqua une prise de conscience des problèmes environnementaux chez Ikea,

·         le reportage allemand de 1992 révélant le taux de formaldéhyde élevé des bibliothèques Billy,

·        et finalement le reportage suédois de 1994 soulevant le problème du travail des enfants en Inde employés pour produire les tapis Ikea.

Il apparaît ainsi que la politique de responsabilité sociale d’Ikea a essentiellement été réactive dans un premier temps. Cette réaction initiale a cependant été suivie dans ces trois cas de comportements allant au-delà du simple respect des lois existantes.

La réaction d’Ikea dans le cas du formaldéhyde est, à cet égard, particulièrement parlante ; suite aux pressions publiques et réglementaires, Ikea est devenue une société exemplaire en termes de gestion forestière, établissant des partenariats avec des ONG comme Greenpeace ou WWF (WWF, 2007) sur la gestion et la conservation des forêts. Ikea a également identifié quatre étapes du cycle de vie des produits où les critères environnementaux doivent être évalués : ces pratiques vont au-delà des lois existantes.

Ikea a réagi à la crise de tapis indiens comme une problématique sociale et ont accepté leurs responsabilités (tel qu’établi dans les valeurs de la compagnie). À la suite de ce réveil brutal à la réalité des dangers de transférer sa production dans des pays en voie de développement, Ikea a entrepris des actions pour se prémunir de ces travers de la mondialisation. Il apparaît ainsi que ce n’est pas la politique de responsabilité sociale en tant que telle qui est à remettre en cause dans le cas du travail des enfants en Inde (des précautions avaient été prises avec des contrats très clairs à ce sujet avec leurs fournisseurs), il semble plutôt qu’une certaine naïveté et méconnaissance des conditions sociales des pays en voie de développement est à pointer du doigt. On peut cependant légitimement s’interroger, lorsqu’on est une multinationale de la taille d’Ikea avec des valeurs de responsabilité sociales mises en avant de façon si évidente dans les campagnes de communication, ne doit-on pas mettre en œuvre tous les moyens pour s’assurer de l’application de ses principes tout le long de la chaîne de valeur ?

Suite à ces trois événements, Ikea adopta et publia sa propre politique sociale et environnementale sous la forme de «code de bonne conduite de Ikea».

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[1] The testament of a furniture Dealer

Stratégies de croissance oui! Mais attention aux erreurs de marketing!

Karl Villeneuve, MBA, Associé chez Hypercube inc.

Les entreprises œuvrent dans un marché mature en Amérique du Nord. Les consommateurs sont de plus en plus exigeants et informés. L’internet rend l’information disponible rapidement.

Il devient de plus en plus difficile de conserver un avantage face à la compétition pendant une longue période de temps à moins d’opérer dans une industrie avec de très hautes barrières à l’entrée.

On assiste à des guerres de parts de marchés ou chaque entreprise doit miser sur une ou des stratégies génériques et se positionner selon ses forces pour fidéliser sa clientèle. Fidéliser sa clientèle permet de protéger la forteresse. Mais comment augmenter son chiffre d’affaires? Une des façons est d’augmenter sa part du portefeuille client.

Kraft est un bon exemple de cette stratégie. Qui ne connait pas le fameux ‘’Kraft Dinner’’. Ce produit existe depuis des dizaines d’années. Si vous êtes dans la trentaine, il y a de bonnes chances que votre mère vous en préparait enfant, que vous en ayez mangé durant le Cégep et l’université et que vous en servez maintenant à vos enfants.

Conscient de la puissance de la marque Kraft Dinner (KD), Kraft a lancé durant l’été 2009, les Kraft Dinner Crackers pour pénétrer le marché des snacks rapides occupés par des produits comme Goldfish, Cheese Nips ou Cheez-it. Selon Chetan Dhole, gérant des marques, pour Kraft Dinner, ce produit cible les jeunes consommateurs entre 9 et 12 ans. [1]

Tel que rapporté par Marketing Mag, Kraft a utilisé l’agence Sharpe Blackmore Euro ESCG, pour créer une pub montrant deux jeunes adolescents dans une cafétéria étudiant dans une cafétéria.  Soudain, un employé de la cafétéria dépose une boîte de KD Crackers et un des jeunes, tout incrédule dit : ‘’Oui, et moi je suis un singe qui aime les maths’’. En disant cela, le jeune se transforme en singe. Cliquer ici pour visionner la pub sur Youtube.

Certains trouveront la pub amusante. Cependant, la pub a suscité des réactions négatives de groupes de protection des animaux.  Le Jane Goodall Institute a envoyé une lettre à Kraft leur demandant de retirer cette publicité des ondes. Selon l’Institut, cette publicité continue d’encourager l’exploitation des chimpanzés.

On peut se questionner pourquoi la firme Sharpe Blackmore Euro ESCG n’a tout simplement pas pensé utiliser une technologie semblable à celle utilisée pour la pub Igor de Saputo.  

A ce sujet, on se souviendra que Saputo avait plaidé coupable et avait du verser $44,000 d’amendes pour avoir fait de la publicité aux enfants de moins de 13 ans en janvier 2009. C’est la firme P2P Promotion publicité inc. qui avait conçu cette campagne marketing. Cliquer ici pour visionner un exemple de matériel destiné aux CPE sur Youtube.

A la défense de Saputo on a pu constater un réalignement en ce sens. Dans la nouvelle campagne ‘’Igor la rescousse des mamans’’ réalisée par l’agence Enzyme, on voit plutôt le singe virtuel Igor aider les mamans.  On vise maintenant clairement les mamans et non les rejetons.

On peut conclure que Kraft a une eu une excellent idée de croissance en proposant une extension à un produit vedette, le Kraft Dinner.  Cependant, Sharpe Blackmore Euro ESCG a commis deux erreurs majeures dans la création de leur campagne publicitaire pour les Kraft Dinner Crackers :

1-      Ils ont utilisé un vrai singe suscitant l’ire des groupes de protection des animaux. Ils auraient du utiliser un singe virtuel comme pour la pub Igor de Saputo.

2-      Ils ont visés des enfants/adolescents de plus ou moins 13 ans limitant ainsi la possibilité de pouvoir diffuser leur pub au Québec où les pubs dirigées aux enfants de moins de 13 ans sont interdites par la loi de la protection des consommateurs

C’est triste de voir comment Kraft a gaspillé l’opportunité relié à un produit doté d’un si bon potentiel par son attachement émotif intergénérationnel et bénéficiant d’une image de marque forte et reconnue en misant sur une campagne publicitaire déconnectée des principes élémentaires de responsabilité sociale et éthique de l’entreprise.

[1] Je suis père de 3 jeunes enfants et chez nous, c’est ma femme qui en a achetés pour les enfants.

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Crayons Crayola, Brosse à dents et Soie dentaire, trouvez le rapport ?

Karl Villeneuve, MBA, Associé chez Hypercube inc.

Introduite par Sunstar Butler en 2006 aux USA les produits dérivés GUM Crayola ont fait leur entrée dans notre domicile en février 2010.

J’ai été très intrigué par ce produit et je me suis tout de suite mis à ‘’Googler’’ pour voir ce que pourrais trouver par rapport à ce produit. 

Il est important de noter que Sunstar Butler est propriétaire de Butler et de GUM et que Hallmark est propriétaire de Crayola. Le lancement de cette ligne de produit est donc le fruit d’une association ou d’une autorisation donnée par Hallmark à Sunstar Butler d’utiliser la marque Crayola.

Selon Sunstar Butler, les produits GM Crayola sont idéaux pour les enfants de 5 à 9 ans. La brosse à dent possède une base doté d’une suce permettant d’assurer que la brosse à dent reste en place lorsqu’elle n’est pas utilisée. Le design de la soie est aussi optimisé pour les bouches d’enfants.

Les crayons de soie dentaire GUM Crayola sont désignés pour que les enfants puissent les tenir facilement et les têtes des crayons de soie sont plus étroites pour les bouches d’enfants. 

L’expérience de mes enfants avec les crayons de soie dentaire est très positive. Les enfants aiment les utiliser. Est-ce parce qu’ils voient une association positive avec Crayola? Je ne pense pas. Je crois plutôt qu’ils apprécient les couleurs ainsi que la dimension adapté à leurs mains et le fait que c’est plus facile à utiliser qu’une soie entourée autour de deux doigts.

Dans ce cas, je suis tenté de croire que le facteur-clé de succès réside plus dans le design du produit que l’association avec Crayola. Cependant, je mets un gros bémol sur le côté ‘’vert’’ de ce produit. En effet, l’empreinte environnementale de ce produit doit être énorme considérant que la soie ne peut être changée et que les crayons de soie dentaire sont jetés après 2 ou 3 utilisations.

On génère donc beaucoup de déchets en utilisant ces produits. Est-ce qu’une meilleure éco-conception est possible? Certainement, il faudrait que Sunstar Butler se penche là-dessus.

Côté stratégie de ventes, j’ai été surpris de constater qu’il est possible d’acheter directement des brosses à dents GM Crayola sur https://cart.jbutler.com/store.php?crn=227&rn=487&action=show_detail

Il y a même des rabais volume selon le nombre de brosses à dents commandées. Je me demande ce que les détaillants pensent de cette stratégie?